Después de la conclusión del programa Apollo en 1972, un grupo de unos 30 pensadores de la NASA se secuestraron durante unos días en el soleado campus de Caltech. Revisaron lo que habían logrado e intentaron lidiar exactamente con cómo habían logrado el desafío del siglo: aterrizar humanos en la superficie lunar y regresarlos a salvo a la Tierra en un plazo absurdo.
Neil Armstrong, el primer hombre en pisar la luna, asistió a la mayoría de sus sesiones en relativo silencio. Si bien se sabía que era callado, nunca fue lo que alguien llamaría encogimiento o invisible. Su atenta presencia tuvo un peso significativo en cualquier reunión. Armstrong no era un piloto de prueba típico convertido en astronauta. "Soy, y siempre lo seré", dijo una vez, "un calcetín blanco, protector de bolsillo, ingeniero nerd".
Después de que todos habían terminado de hablar en la reunión de Caltech, Armstrong se levantó con calma y fue a una pizarra. Dibujó cuatro curvas tipo campana, separadas ligeramente, y las etiquetó: Liderazgo, Amenaza, Economía y Talento. Y le dijo a la sala: "Mi pensamiento es que, cuando alineas todo esto, no puedes evitar que ocurra algo realmente grande". De hecho, a principios de la década de 1960 lo tenía todo: un audaz (y de alguna manera, desesperado ) presidente; la amenaza de la Unión Soviética; lavar las arcas federales; y un número sin precedentes de jóvenes con educación universitaria. Cuando las curvas se alinearon, Armstrong sugirió que un Apolo podría elevarse. Según Gerry Griffin, ingeniero, director de vuelo y eventual director del Centro Espacial Johnson, todos en la sala asintieron con la cabeza, como diciendo "Por supuesto, eso es todo".
Las Crónicas de Apolo: Ingeniería de las primeras misiones lunares de Estados Unidos
El alunizaje de 1969 es un momento icónico tanto para Estados Unidos como para la humanidad. La historia familiar se centra en el viaje de los valientes astronautas, que trajeron a casa rocas lunares y sorprendentes fotografías. Pero la cuenta completa de Apollo incluye a los ingenieros terrestres, los montículos de su papel arrugado y los fragmentos metálicos ardientes de motores explotados.
ComprarEl análisis de curvas raramente alineadas puede ayudar a explicar por qué aún no hemos enviado humanos de vuelta al cosmos. Pero cuatro picos no logran capturar completamente el milagro: 400, 000 almas se unen en tiempos de paz en un proyecto tan ambicioso como para parecer ridículo. A medida que la humanidad hace mucho ruido al reiniciar estos viajes a otros mundos, vale la pena mirar bajo el capó de Apolo y preguntar a los ingenieros sobrevivientes cómo lo hicieron. Basado en puntajes de entrevistas recientes, siguen sus respuestas más frecuentes y fervientes.
Objetivo preciso
Apolo tenía un objetivo de claridad perfecta. Según lo aconsejado por el liderazgo de la NASA, el presidente Kennedy y el vicepresidente Johnson establecieron los criterios de la misión de manera que cada ingeniero, cada político y realmente todos en el planeta pudieran entender. En 1961, Wernher von Braun dijo que el anuncio de Kennedy "pone el programa en foco. ... Todos saben qué es la luna, qué es esta década, qué significa llevar a algunas personas allí ”. Las únicas áreas grises restantes residían en la luna misma. Irónicamente, la claridad de Apolo hizo que los siguientes pasos fueran difíciles en el mejor de los casos. ¿Cómo podría la NASA volver a poner a tanta gente en la misma página?
Agencia en la agencia
Casi todos los ingenieros de la era de Apolo le dirán que son dueños de su trabajo. Al acercarse al primer aterrizaje en julio de 1969, cada uno de ellos se sentó hiperventilando. Ya sea que esté calculando mal el suministro de combustible, pasando por alto una pequeña falla en un motor, escribiendo mal el código de la computadora o confundiendo la gravedad espástica de la luna, los ingenieros vivieron, respiraron y sudaron sus contribuciones.
La primera etapa de un cohete Saturno V se eleva en posición para una prueba de sacudidas en el banco de pruebas dinámicas Saturno V en 1966. (NASA) La responsabilidad otorgada y el respeto dado a cada empleado se entrelazaron en el ADN de la organización antes de que fuera la NASA. Las culturas gemelas de un laboratorio de investigación de Langley, Virginia, dirigido por el ingeniero Robert Gilruth, y el equipo de cohetes de Huntsville, Alabama, dirigido por Wernher von Braun, trabajaron con correas sueltas y altas expectativas.
Varios ingenieros recordaron la cultura positiva en Langley, la cabecera del programa espacial de Estados Unidos. "Era el mejor lugar para trabajar en el mundo", dijo el ingeniero Guy Thibodaux. "Todas las ideas comenzaron en la parte inferior y llegaron a la cima, y los gerentes tuvieron el sentido suficiente para guiarte o guiarte, pero nunca interferir con tu trabajo". Los ingenieros mencionan habitualmente la confianza. Si se suponía que su parte, su sistema o su simulación funcionaban, todos a su alrededor suponían que funcionaría dentro del plazo requerido. Tenía que ser perfecto, porque durante muchos años el proyecto contó con pocos niveles adicionales de doble verificación.
"Nadie en la NASA fue microgestionado por su jefe", dice Gerry Griffin. “Desde el principio ... el rango más bajo podría hablar. El liderazgo quería que todos fueran escuchados. Nos dejaron hacer lo nuestro ... nos dieron poder y nos hicieron responsables ”. Cita la misión herida del Apolo 13, donde como director de vuelo, les dijo a los líderes de la NASA que planeaba enviar una nave espacial gravemente herida detrás de la luna para que se abriera paso en su camino. a casa en lugar de darle la vuelta al barco directamente. Griffin dice que el latón escuchó y luego preguntó: "¿Qué necesitas? ¿Qué podemos hacer para ayudarlo a tener éxito?
Un sorprendente ejemplo de responsabilidad para superar el rango se encuentra escondido en una tarea mundana pero difícil: ¿cómo podría la NASA recoger una cápsula cónica que regresa del océano, sin que la cápsula se dé vuelta y se hunda, sin tirar de un helicóptero al océano y sin golpearla? contra el costado de un barco de recuperación naval e hiriendo a su preciosa carga humana? El ingeniero Peter Armitage recordó haber probado una cápsula temprana para determinar su navegabilidad. Como ingeniero a cargo, se puso de pie con su jefe y observó la lista de cápsulas: tenían que intervenir rápidamente, o se perdería toda la costosa nave. "¿Quieres que nade una línea?", Preguntó su jefe. Armitage se rio al recordar esto. “Dije 'claro'. Quiero decir, me pregunta, porque yo soy el ingeniero de pruebas y reconoce a quién puso a cargo. Su jefe se desnudó hasta la ropa interior, nadó hasta la cápsula y ató una cuerda.
La responsabilidad a menudo llegó con poca advertencia. Un empleado con cara fresca podría entrar en una gran reunión, con la esperanza de escuchar y aprender en lugar de hablar. Pero cuando surgió un problema espinoso y sin resolver, un jefe invariablemente se levantó y señaló al sonrojado joven. Al final de la reunión, ella o él podrían ser dueños de un nuevo proyecto, un proyecto que no tenía nombre ni siglas solo una hora antes.
Manos sucias
Desde sus primeros días en Huntsville, von Braun les dijo a sus colegas que quería que los líderes de su grupo "mantuvieran sus conocimientos actualizados y su juicio agudo manteniendo sus manos sucias en el banco de trabajo". Y cuando Robert Gilruth estaba planeando el nuevo Centro de vuelo espacial tripulado Al sur de Houston, le dijo a su círculo íntimo que tenían que construir más que edificios de oficinas. "No quiero que nuestra gente, nuestros ingenieros, se sienten en sus oficinas y solo miren el papel", dijo. "Quiero que se ensucien las manos, comprendan el hardware, lo traigan aquí y lo prueben". Tanto Gilruth como von Braun querían que todos sus gerentes mantuvieran las habilidades técnicas.
Al pensar en el programa espacial, el ingeniero Henry Pohl comienza con los líderes. "Cada una de esas personas creció en un laboratorio haciendo cosas por sí mismos", dice. "Entonces, cuando llegó el momento de administrar personas en todo Estados Unidos y contratistas de todas las tendencias, pudieron hacerlo desde el punto de vista de haber estado allí, de saber lo que se necesitaba para hacer el trabajo".
El módulo de comando y servicio del Apollo 15 visto desde el módulo lunar. (NASA) Varios ingenieros cuentan historias de subestimar las propias habilidades de ingeniería de von Braun. Después de sus numerosas apariciones en revistas y televisión, algunos asumieron que solo era un vendedor espacial de lengua plateada. "Siempre pensé en von Braun como un mascarón de proa", dice la ingeniera Marlowe Cassetti. Pero un día tarde en el programa Apollo, Cassetti tuvo que informar al liderazgo clave sobre el problema de aumento de peso del módulo de aterrizaje lunar. Von Braun lo acribilló con preguntas de equipo penetrante. Profundizaron en las onzas de partes oscuras en el motor del módulo de aterrizaje. "No debería haberme sorprendido por cómo conocía los detalles técnicos".
El ingeniero Aldo Bordano comenzó en el centro de Houston recién salido de la universidad. "Nuestros jefes eran realmente algo que queríamos emular", dice. "Quería poder hacer preguntas inteligentes". Se detiene un poco. Pensando en toda su carrera, dice que tuvo éxito exactamente porque pasó todo el tiempo tratando de encarnar a esos talentosos ancianos de la NASA.
El trabajo en equipo
Esto podría ser evidente, pero los ingenieros retirados mencionan la buena voluntad y el sacrificio en los primeros años de la NASA. "Fue inculcado en las personas", recuerda Cassetti. “Verías personas que tratarían de construir imperios”. Como en la mayoría de las organizaciones, algunas confabularon para frustrar a los rivales de la oficina y acumular recursos. Pero en la NASA "estarían absolutamente atrapados por este equipo" . Lo vi una y otra vez ”. Uno no tenía que ser amable, la gente era rutinariamente brutal y competitiva entre sí en cuestiones técnicas. Pero la cultura asumió y exigió un desinterés. Muchos de los ingenieros tienen historias sobre una persona que atesora información o prioriza su próxima promoción, pero se encuentra empujado a un lado sin esfuerzo o incluso fuera de la agencia. El espíritu grupal, como una inundación precipitada, hizo a un lado el desorden egoísta y el impedimento. "Sabes, nunca me preocupé por quién obtuvo crédito por nada", dice Pohl. "Mientras se hiciera lo correcto". Cita la "causa común" de vencer a los rusos como el principal poder de unión en el trabajo. Algunos todavía anhelan esos primeros días, cuando, como se dice, "Todos necesitaban a todos".
La juventud de la organización también jugó un papel importante aquí. Las oleadas de personas en sus veintes no solo podían hundir largas horas en una aventura de ingeniería, sino que también eran menos propensas a exigir el reconocimiento de sus ideas, criticar las críticas directas o preguntarse sobre el próximo aumento de sueldo. Muchos recuerdan su oferta de trabajo de la NASA como la más escasa de varias opciones salariales. Pero ellos querían unirse a la carrera espacial. Por lo menos, la mayoría de los ingenieros darán crédito a su juventud por darles la energía necesaria y la valentía para enfrentar obstáculos que parecían insuperables.
El campo de la neurociencia ha dado sus propios saltos gigantes desde Apolo. El cerebro, ahora lo sabemos, esculpe su jardín de conexiones neuronales hasta los 20 años. Nuestro pensamiento es literalmente más plástico, más flexible y menos fijo en surcos cómodos durante nuestros primeros años. Cuando las mentes necesitaban cambiar en algún proceso o dispositivo, los jóvenes en las trincheras de Apolo podían verlo, abrazarlo y persuadir a otros para que lo aceptaran.
¿Bur-eau-cra-qué?
Ya sea por la relativa juventud de la agencia o por la inmensa presión de su objetivo, la mayoría de los ingenieros también expresan nostalgia por la maravillosa falta de burocracia, especialmente en los primeros años.
La Tierra, la luna y el módulo lunar del Apolo 11, Águila, en órbita lunar después de regresar de la luna y antes de encontrarse con el módulo de comando y servicio Columbia . Marte es visible como el punto rojo en el lado derecho de la Tierra. A menudo se dice que Michael Collins, quien tomó esta foto desde el módulo de comando, es el único humano en el mundo que no aparece en esta imagen. (NASA) "La burocracia simplemente no existía", dice el ingeniero Hal Beck, que vio el proyecto desde su infancia, a partir de 1958. "Porque no tuvimos tiempo y no fue tolerado". Sin duda, algo de esto surgió de las raíces de la cultura basada en la investigación desenfrenada de Langley, pero, según todas las apariencias, había incluso menos gastos generales en el atuendo de Huntsville de von Braun, inicialmente alojado dentro del Arsenal Redstone del Ejército. Tenían un enfoque de "¿por qué esperar?" Para la mayoría de su trabajo. Henry Pohl una vez tuvo problemas para diagnosticar un problema dentro de un motor de cohete en llamas. Necesitaba de alguna manera verlo de cerca, mientras estaba ardiendo, una propuesta peligrosa. "Henry, este es el ejército", dijo su jefe. “El ejército tiene muchos tanques. … Baja y tráete un tanque ”. Entonces, Pohl trajo uno, lo enrolló en el cohete e intentó ver el motor en llamas a través del vidrio listo para el combate del tanque.
Varios ingenieros destacan lo que lograron después del incendio mortal de la plataforma de lanzamiento a principios de 1967, finalmente llamado Apolo I. "No se pudo hacer hoy", dice el ingeniero Thomas Moser. “No se podría hacer ese tipo de rediseño sin tener tantos controles y equilibrios en el sistema. Llevaría años hacerlo. Creo que lo hicimos, ¿qué, en ocho meses? ... desde el rediseño completo hasta volar de nuevo. Eso fue, creo, indicativo de lo que se puede hacer, lo que se hará y el ambiente permitido hacer ".
La burocracia puede haber estado ausente al principio, pero alcanzó a la NASA a toda prisa, y la mayoría de los ingenieros señalan que 1970 fue el año en que se hizo evidente para todos. "La forma en que atrapamos a los rusos fue no tener una burocracia para empezar", dijo el astronauta Gordon Cooper. “Entonces, podrías ... hacer un cambio total en quince minutos, porque todo era conocido por el nombre. Garabateó un pequeño trozo de papel, lo entregó y se realizó el cambio ". Solo unos años más tarde, " ¡ese mismo cambio le tomaría un mes! "
Cincuenta años después del primer alunizaje, los ingenieros de Apollo no tienden a hablar sobre el significado de su logro. Se contentan con dejar eso a historiadores, expertos o poetas. Para muchos ingenieros, es algo que dejan atrás, un sólido monumento a lo posible. Y han aprendido, en muchos casos, a encogerse de hombros a regañadientes. Los estadounidenses más jóvenes pueden hacer de Apolo lo que quieran: un tesoro nacional o una extravagancia de la guerra fría, un plan para el futuro o una pila de fotografías que se desvanecen. Pero los ingenieros se iluminan y se sientan hacia adelante cuando se les pregunta sobre el trabajo en sí mismo: las llaves, la soldadura, las tarjetas perforadas y sobre cómo treparon exactamente esa montaña técnica milagrosa.
Este extracto fue adaptado de The Apollo Chronicles: Engineering America's First Moon Missions.
