El año pasado, la hija de un ejecutivo de J. Schoeneman Inc., uno de los primeros fabricantes de prendas de vestir en comprar una computadora IBM, donó un artículo aparentemente modesto al Museo Nacional Smithsoniano de Historia Americana: un papel de 4.5 por 3 pulgadas Bloc de notas con la palabra PENSAR en relieve en su cubierta de cuero.
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El rebelde y su máquina: Thomas Watson, Sr. y la fabricación de IBM
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Lo suficientemente pequeño como para caber en el bolsillo de una camisa de vestir, el bloc de notas, según el curador del Smithsonian Peter Liebhold, fue un regalo para el ejecutivo de su vendedor de IBM. Esto habría sido en la década de 1960, dice Liebhold, cuando todos los empleados de IBM llevaban blocs de notas y tarjetas de presentación THINK y trabajaban bajo los carteles de THINK.
La campaña fue parodiada en MAD Magazine, tema de las caricaturas de New Yorker y Look, e IBM fue "inundada con solicitudes del público" de parafernalia THINK, según los archivos de la compañía. En 1960, IBM distribuía anualmente “aproximadamente 250, 000” blocs de notas THINK a personas que no son de IBM, como el ejecutivo de Schoeneman. PIENSE fascinado a la gente porque su omnipresencia representaba algo tan nuevo: una cultura de empresa creada conscientemente.
“IBM tenía un símbolo, un símbolo importante para la cultura en la forma en que la Torre Eiffel es importante para Francia o el canguro para Australia. Ese símbolo era la palabra PENSAR ", escribió Kevin Maney en su aclamada biografía de Thomas Watson, Sr., The Maverick and His Machine.
El lema se originó con Watson, un hombre hecho a sí mismo de seis pies y dos pulgadas con una barbilla prominente, un temperamento ardiente y un encanto abundante, que fue contratado como gerente general de IBM en 1914 y pronto se convirtió en su presidente. La cultura que Watson creó en IBM fue, según Maney, "una especie completamente nueva, un gran salto evolutivo de lo que había sucedido antes".
Thomas J. Watson, Jr. (izquierda) es felicitado por su padre, Thomas J. Watson, Sr., después de ser elegido Director Ejecutivo de International Business Machines Corporation. (Corbis) Al comenzar, no tenía mucho con qué trabajar. "Él heredó un pedazo de mierda, básicamente", dice Maney. En 1914, IBM se llamaba CTR, o Computing-Tabulating-Recording Company, un conglomerado de fabricantes independientes, cuyas operaciones eran tan incómodas como su nombre. Mientras tanto, Watson apenas había escapado de una sentencia de prisión por prácticas comerciales injustas en las cajas registradoras nacionales (a solicitud de su antiguo jefe, había comenzado una falsa compañía de caja registradora de segunda mano para sacar del negocio a las reales). CTR fue su oportunidad de hacer el bien, y comenzó con THINK.
Watson había acuñado el eslogan en National Cash Registers (NCR) en 1911. "¡El problema con cada uno de nosotros es que no pensamos lo suficiente!", Gritó en una reunión de ventas, garabateando la palabra PENSAR en una pizarra. Con el permiso de su jefe, John Patterson, hizo que PIENSA letreros hechos y colgados en la oficina. Cuando Watson dejó NCR, se llevó a PENSAR con él, junto con las estrategias de gestión obtenidas de Patterson, uno de los primeros presidentes de la compañía en establecer programas de incentivos y capacitación en ventas.
Watson tuvo la idea de que una empresa podría tener cultura de Patterson, según Maney. “Pero”, agrega Maney, “NCR, como la mayoría de las compañías en ese momento, tenía una cultura construida alrededor de un individuo. Las empresas se moldearon ante sus líderes. Watson parecía consciente de la idea de que tenía que ser más grande que él, por lo que creó la cultura de una manera más sistemática y personal ". La curadora del Smithsonian, Kathleen Franz, amplía el papel de THINK en la cultura de la compañía de Watson:" Mientras que otras compañías hicieron la cultura de manera paterna a su manera, IBM se trataba de motivación: piensa por ti mismo, piensa por tu empresa, inventa algo nuevo ".
PENSAR —impreso en carteles, placas de escritorio, tarjetas de visita y blocs de notas— fue la semilla de la que crecería el resto de la cultura de IBM. Watson también creó programas de incentivos, como el Hundred Percent Club para vendedores que excedieron sus cuotas, y programas de capacitación (eventualmente abriría una "escuela" de IBM en Endicott, Nueva Jersey). Los primeros empleados agregaron sus propios toques a la cultura en desarrollo, que incluía copiar el atuendo del jefe (Watson originalmente no exigió el código de vestimenta de camisa blanca y traje oscuro de IBM, dice Maney, pero le gustó) y escribir canciones sobre la compañía, como la canción de rally de IBM "Ever Onward", que se cantaba en funciones grupales. "Watson fue el progenitor de la cultura de IBM", explica William Klepper, profesor de administración y director de educación ejecutiva en Columbia Business School. "Pero se necesitó de IBMers para darle vida".
El concepto de cultura de la compañía estaba en su infancia, y el eslogan THINK de IBM y la canción de la reunión de la compañía parecían tan emocionantes y frescas como las mesas y sudaderas con capucha de ping-pong en los albores de la nueva cultura de hoy (Museo Nacional de Historia Americana) IBMers se convirtió oficialmente en IBMers en 1924, cuando Watson cambió el nombre de la compañía a International Business Machines. Poco después, comenzó a ofrecer beneficios a sus empleados de la fábrica, incluidos seguros, vacaciones y un campo de golf de la empresa, que simultáneamente amplió la cultura de IBM y mantuvo a los sindicatos alejados al mantener contentos a los empleados. Pudo permitírselo porque la compañía estaba bien, en parte debido a la decisión de Watson de centrarse en el desarrollo de la tecnología de tarjetas perforadas (que se utilizó tanto que las tarjetas perforadas se llamaron "tarjetas IBM"), en parte debido a la floreciente economía de los años veinte, y en parte debido a la creciente cultura de IBM, que, según Maney, "entrelazó las piezas del negocio e impulsó a los empleados hacia adelante de formas que los competidores no podían superar".
En ese momento, el concepto de cultura de la empresa estaba en su infancia, y el eslogan THINK de IBM y la canción de la reunión de la compañía parecían tan emocionantes y frescas como las mesas y sudaderas con capucha de ping-pong en los albores de la cultura de la creación de hoy. "En los años veinte, IBM era como Uber", dice Maney. “Fue esta empresa de tecnología de punta, pequeña pero que crece rápidamente, con este líder dinámico. Más tarde, Watson tuvo esta imagen de ser un rígido corporativo, pero en sus primeros años fue un verdadero tomador de riesgos ".
Uno de esos riesgos fue su decisión de no despedir a nadie durante la Gran Depresión. Fue un movimiento audaz para una empresa mediana, incluso el gigante industrial Ford Motor Company tuvo despidos, pero valió la pena a mediados de los años treinta, cuando IBM ganó una comisión para equipar a la recién formada Administración de la Seguridad Social. Esto "catapultó a IBM de una corporación mediana al líder mundial en tecnología de la información" según los archivos de IBM. Los ingresos aumentaron más del 81 por ciento, y la seguridad laboral se convirtió en uno de los componentes fundamentales de la cultura de IBM.
"IBM lo llamó la política de empleo completa, y fue central", dice Quinn Mills, profesora de administración de empresas en Harvard y coautora de Broken Promises: Una visión no convencional de lo que salió mal en IBM . En su libro, Mills argumenta que la eventual caída de IBM de la cima de la industria tecnológica en los años ochenta fue mucho peor por los despidos. "El pleno empleo era una expresión de la cultura", dice Mills, "y la cultura atraía a las personas que querían estabilidad. Perder eso fue una traición.
PENSAR —impreso en carteles, placas de escritorio, tarjetas de visita y blocs de notas— fue la semilla de la que crecería el resto de la cultura de IBM. (Museo Nacional de Historia Americana) No es que la cultura haya sido perfecta. "Nunca contrataron ejecutivos del exterior", dice Mills, "lo que llevó a líderes que vieron el mundo de la misma manera. Cuando cambió drásticamente, ninguno de ellos pudo verlo ”. Esto casi había sucedido antes: a través del entrenamiento, explica Maney, “ los no creyentes fueron expulsados ”, y nadie cuestionó la creencia de Watson de que las tarjetas perforadas eran su negocio principal, incluso cuando comenzaron a hacerlo. volverse obsoleto En 1956, el año en que Watson murió a los 82 años, el periodista de Fortune William Whyte publicó The Organization Man, un libro de gestión muy aclamado que incluye una cita condenatoria de un ejecutivo anónimo de IBM: "La capacitación hace que nuestros hombres sean intercambiables".
Como nuevo presidente de IBM, el hijo de Watson, Thomas Watson, Jr., podría haber desechado la cultura y comenzar de nuevo. Pero a pesar de sus defectos, la cultura de la compañía todavía era lo suficientemente fuerte como para "conducir a IBM", en palabras de Maney, por lo que Watson, Jr., en cambio, decidió revitalizarlo con el mismo símbolo que su padre usó para crearlo. "'Piénselo bien'", aconsejó, "es un recordatorio de que el pensamiento creativo e individual es una herramienta indispensable". Pidió más "patos salvajes" e instó a sus empleados a no "dejar que nadie lo convenza de ser la compañía segura". hombre ". En 1964, IBM produjo el System 360, un producto revolucionario que Maney llama" iPhone de IBM ", que lanzó a la compañía a la vanguardia de la industria informática. En 1983, todavía dominaban la industria en la medida en que un joven Steve Jobs declaró la guerra contra un "futuro dominado y controlado por IBM".
Cuando IBM volvió a tener problemas comerciales a mediados de los 80, los resultados no fueron tan positivos. "Fue uno de los mayores fracasos comerciales en la historia de Estados Unidos", dice Mills. Pero una vez más, fue la cultura de la compañía la que mantuvo a flote a la compañía. En 1993, Lou Gerstner fue el primer CEO desde que Watson, Sr., fuera contratado fuera de la empresa. "Muchos de nosotros, incluido yo, éramos extremadamente escépticos acerca de este CEO externo sin conocimiento técnico", dice Lee Nackman, quien trabajó en IBM como investigador y luego ejecutivo de desarrollo de productos de 1982 a 2008. "Nos equivocamos sobre lo que era importante: Cambió la cultura para centrarse en el cliente y esto permitió el cambio en la empresa. La cultura lo era todo ".
En 2011, IBM, una de las compañías tecnológicas más antiguas del mundo, celebró su centenario con una exposición y una aplicación llamada THINK. Mientras tanto, en el Smithsonian, la curadora Kathleen Franz reflexiona sobre el bloc de notas en las colecciones: "Cuenta una gran historia sobre los negocios estadounidenses", dice ella. "Y cabe en la palma de tu mano".
La nueva exposición permanente "American Enterprise", se inauguró el 1 de julio en el Museo Nacional de Historia Americana del Smithsonian en Washington, DC y rastrea el desarrollo de los Estados Unidos desde una pequeña nación agrícola dependiente hasta una de las economías más grandes del mundo.
