Lo siguiente está adaptado del informe de progreso del Secretario al personal de la Institución en octubre:
Mi primer año en el cargo de Secretario parece haber comenzado simultáneamente ayer y hace una década. Apenas puedo recordar haber hecho otra cosa; Sin embargo, no sé a dónde fue el año.
Tres eventos importantes nos han marcado el año. Primero, algo inesperadamente, el liderazgo cambió en el Congreso, y tuvimos que conocer a un grupo completamente nuevo de legisladores y personal cuyas acciones podrían afectarnos profundamente. En segundo lugar, el episodio de Enola Gay explotó, planteó también otros problemas y dominó la atención interna y externamente; no estábamos seguros de si el Smithsonian continuaría siendo apreciado a la luz de tanta publicidad negativa. Tercero, se hizo evidente que el Congreso (de una manera bastante bipartidista) iba a tomar medidas serias para dominar el déficit del presupuesto federal, que nuestro propio presupuesto se vería afectado negativamente y que tendríamos que concentrarnos en dónde reducir las operaciones en para vivir dentro de una apropiación más baja.
En la actualidad, parece que hemos establecido una buena relación con nuestros comités de supervisión y apropiación y otros en la legislatura. Esto se evidencia por el trato justo en el proceso presupuestario, la participación real de nuestros Regentes del Congreso, tanto antiguos como nuevos, en los eventos de la Institución, incluidas las reuniones de los Regentes, y una muestra de gran interés en muchas de nuestras actividades por parte del Presidente, otros legisladores y representantes clave. Personal del Congreso.
El embrollo de Enola Gay fue un juicio enorme, especialmente para un nuevo Secretario. Las reverberaciones continuarán, especialmente en revistas académicas. Cualesquiera que sean los méritos de mi decisión final (que creo que fue correcta), el conflicto nos ha obligado a preguntarnos de nuevo cómo respetar la integridad académica y también para asegurar a nuestros públicos en general y específicos que cuando tratamos en áreas controvertidas, no estamos utilizando exposiciones. para inculcar un punto de vista particular. Esta no es una tarea fácil. La conferencia que copatrocinamos con la Universidad de Michigan en Ann Arbor en abril pasado exploró muchos aspectos de los problemas. Las pautas de la exposición que diseñamos juntos establecen procesos útiles. Pero no hay sustituto para el buen juicio y una disposición para tratar de ser objetivo, no importa cuán difícil sea la búsqueda. Algunos están preocupados de que la reputación del Smithsonian en el mundo académico se haya visto perjudicada por el cambio en la exhibición. Permítanme enfatizar que no insto a evitar todas las exposiciones potencialmente controvertidas. Cuando se hacen bien, respetan tanto al sujeto como a la audiencia, y promueven una comprensión genuina de los problemas difíciles.
Nuestros problemas de presupuesto son reales. Recibimos un trato comprensivo en el Congreso, en un momento en que ambos lados del pasillo político abordaban seriamente el déficit presupuestario. Al momento de escribir esto, el Congreso ha salvado el Centro de Recursos Culturales del Museo Nacional del Indio Americano (aunque su finalización también requerirá el gasto de algunos fondos privados recaudados por el museo), aumentó nuestro presupuesto de reparación y renovación en un 30 por ciento (una mejora bienvenida para abordar los problemas graves de las instalaciones), y asignó suficiente dinero para financiar estudios serios de planificación y factibilidad para una extensión del Museo Nacional del Aire y el Espacio en el Aeropuerto Internacional Dulles. Al mismo tiempo, el Congreso recortó efectivamente nuestro presupuesto base al no financiar los salarios obligatorios y los aumentos inflacionarios (la mayoría de las agencias federales). Esto dará como resultado una reducción básica de 4 a 5 por ciento en nuestro presupuesto.
Si se pudiera predecir que el recorte de la base fue un fenómeno de un año y que las pérdidas se reemplazarían en el futuro, podríamos resistir y hacer poco para reducir nuestros patrones de gasto. Pero no podemos hacer esa predicción. Está claro que se requieren cambios en la estructura y el estilo de gestión de la Institución para prepararla para los desafíos del siglo XXI. Los cambios requeridos no son menores. Un cambio en la cultura de la organización es una necesidad primordial. Parte de ese cambio resultará de la reestructuración de las unidades organizativas, el aplanamiento de los niveles de gestión. Otros cambios resultarán de una mayor descentralización y delegación de autoridad a los museos e institutos de investigación. Debemos continuar reconfigurandonos y hacer reducciones permanentes. El Comité de Planificación Estratégica que formamos este verano está discutiendo y evaluando posibles futuras consolidaciones y privatizaciones.
Termino este informe con mucho entusiasmo por la celebración del 150 aniversario, que cuenta con una maravillosa exposición itinerante que acercará el Smithsonian a personas de todo el país. Espero que las actividades refuercen el esplendor y la importancia de la institución en la mente de los estadounidenses y conduzcan a un mayor apoyo privado para nuestras empresas. Nuestra salud futura depende de un generoso sector privado para mejorar nuestra base de recursos públicos.
